SCRM in Krisensituationen

Die Basis des Konzeptes bildet das SCRM und seine organisationale Einbindung. Unternehmen sollten hierzu einen systematischen SCRM-Prozess in den Fachabteilungen der Supply Chain (z. B. Einkauf, Logistik, Produktion, Qualitätsmanagement, Vertrieb etc.) implementieren. Die Informationen dieser Prozesse sollten abteilungsübergreifend zusammengeführt werden, um so Synergieeffekte zu nutzen und möglicherweise gemeinsam Maßnahmen zu implementieren. Ziel ist es, die Effektivität und Effizienz der Prozesse zu steigern, indem alle Abteilungen von einer besseren Informationslage profitieren und Maßnahmen mit negativen Auswirkungen auf andere Abteilungen des Unternehmens vermieden werden. Hierfür ist die digitale Abbildung der Prozessschritte von Vorteil, da somit alle Informationen digital zusammengeführt und den entsprechenden Personen bzw. Mitarbeitern zugänglich gemacht werden können. Somit fördert das Unternehmen aktiv den internen Informationsaustausch und sorgt für eine transparente Dokumentation der Risiken und Maßnahmen sowie der zu Grunde liegenden Prozesse. Mit Hilfe dieser Maßnahmen sollte das SCRM bzw. allgemein das Risikomanagement im nächsten Schritt aktiv in die Strukturen und Entscheidungen des Unternehmens eingebunden werden, um bei allen Mitarbeitern des Unternehmens eine risikobewusste Kultur zu etablieren. Im Zuge dessen ist es insbesondere im Hinblick auf Krisensituationen von großer Bedeutung, klare Strukturen der Entscheidungsfindung sowie ein Bewusstsein für die Notwendigkeit schneller Entscheidungswege in Krisen im Unternehmen zu implementieren.
Gutes und umfassendes SCRM ist dabei in sechs Schritten iterativ umzusetzen und kann systematisch anhand von Normen, Leitfäden und Best Practices geschehen. Für weitere Informationen verweisen wir auf unsere Übersicht zum SCRM inkl. sechs Schritten, auf die ISO 31000 Norm, sowie verschiedene Methoden und Tools zur schrittweisen Umsetzung von erfolgreichem SCRM.

 

Im Zuge der Digitalisierung kann die Risikoidentifikation durch die digitale Abbildung der Supply Chain für die Unternehmen vereinfacht und übersichtlicher gestaltet werden. Zudem bieten KI-unterstützte Tools die Möglichkeit, große Datenmengen externer Quellen automatisiert zusammenzuführen, diese übersichtlich für Mitarbeiter zugänglich zu machen und regelmäßig zu aktualisieren. Insbesondere im Fall von komplexen globalen Supply Chains, welche über Tier 1-Partner hinaus abgebildet werden sollen, bietet diese Art von Tools eine enorme Vereinfachung des Prozesses und beeinflusst die Transparenz und Visibility stark positiv.
Nähere Informationen welche digitalen Tools in welcher Kapazität der Unterstützung von SCRM dienen können erhalten sie in unserer Übersicht von Methoden und Tools sowie im Bereich der Visibility Verbesserung unter Supply Chain Resilienz.

Es sollte auch die Stärkung der Widerstandsfähigkeit (SCRES) und explizit der Aufbau flexibler Kapazitäten zur Begrenzung bzw. Verminderung des Einflusses nicht vorhersehbarer Risikoereignisse fokussiert werden. Ziel dessen ist die Absicherung potenziell verwundbarer Stellen in der Supply Chain. Potenzielle Maßnahmen in diesem Bereich umfassen die Qualifizierung von Personal für verschiedene Tätigkeiten, den Aufbau von Second-Source Lieferanten mit vertraglich definierten flexiblen Kapazitäten, kurzweilige Vertragslaufzeiten, flexible Kapazitäten bei Logistikdienstleistern und die Differenzierung von Lieferantenstandorten zur Begrenzung des Einflusses lokaler Risiken bzw. Krisen. Zudem kann die Reduzierung der Komplexität der Supply Chain Strukturen erwogen werden, um die Visibility des Unternehmens zu erhöhen. Für spezifisch definierte Risikoszenarien bietet sich die Entwicklung von Business-Continuity-Plänen an, sodass im Falle des Eintretens vorausgeplante Maßnahmen eingeleitet werden können. Eine Strategie, welche den Aufbau von Redundanzen verfolgt, kann auch implementiert werden, allerdings ist diese, insbesondere im Hinblick auf Krisensituationen, zuvor detailliert auf ihre Auswirkungen auf die Liquidität des Unternehmens zu analysieren und beurteilen. Außerdem sollte berücksichtigt werden, dass Strategien wie bspw. die klassische Reichweitenerhöhung durch Pufferbestände in ihrer Wirkung unter Umständen einer zeitlichen Begrenzung unterliegen.
Die Prozesse der SCRES und die Entwicklung von Business-Continuity-Pläne als Teil des Business Continuity Managements sind eng miteinander verknüpft. Die Erreichung einer resilienteren Supply Chain besteht aus vier Schritten mit jeweiligen Aufgaben, die Elemente aus dem Business Continuity Management bzw. der Kollaboration enthalten. Für mehr Details zu SCRES, BCM oder Kollaboration besuchen sie gerne unsere detaillierten Erläuterungen.

Sind die zuvor beschriebenen Handlungsempfehlungen erfolgreich im Unternehmen implementiert und gefestigt, so kann eine Ausweitung des SCRM auf die unternehmensübergreifende Ebene erwägt werden. Hierfür ist es allerdings erforderlich, zunächst die Beziehung zu dem jeweiligen Partner zu definieren, da Unternehmen basierend auf dem entgegengebrachten Vertrauen, der unterliegenden Abhängigkeit und möglicherweise verschiedenen Geschäftsstrategien die Art der Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen beurteilen sollten. Unternehmen können und sollten innerhalb ihrer Supply Chain mit verschiedenen Unternehmen auf unterschiedliche Art und mit unterschiedlicher Intensität kooperieren. Ist die Art und Intensität der Zusammenarbeit bestimmt, können unternehmensübergreifende Initiativen des SCRM gestartet werden. In der einfachsten Form kann dies im Rahmen von Wissensaustausch, bspw. im Zuge von Lieferantenentwicklungsprogrammen erfolgen. Ziel dessen ist es, durch die unterschiedlichen Expertisen in den Partnerunternehmen zu profitieren, um die Rentabilität der einzelnen Unternehmen zu steigern. Eine weitere Stufe könnte die Implementierung eines formellen Prozesses des Informationsaustausches zwischen den Unternehmen sein, um die Informationsbasis und damit auch die Grundlage für die Entscheidungsfindung der Unternehmen zu verbessern. Der finale Schritt des kollaborativen SCRM inkludiert außerdem die gemeinsame Entwicklung und Einführung von Maßnahmen zur Risikobehandlung. Die Grundlage für alle Formen des kollaborativen SCRM bildet die generelle Zusammenarbeit und das gegenseitige Vertrauen der Partner.
Um eine Supply Chain weite Kollaboration erfolgreich umzusetzen sind die unterschiedlichen Kollaborationsarten, sowie die eng mit der Kollaboration verbundene Supply Chain Risiko Governance zu beachten.

Die Grundlage allen Handelns in solchen Situationen bildet eine solide Informationslage über alle Abteilungen des Unternehmens hinweg, da Krisen vielfältige Auswirkungen auf unterschiedliche Bereiche des Unternehmens haben können. So können beispielsweise Lieferketten und somit die Versorgung bedroht sein, aber gleichzeitig auch die Nachfrage extrem schwanken. Die Auswirkungen der Krise sowie der implementierten Maßnahmen sollten deshalb stets im Hinblick auf das gesamte Unternehmen betrachtet werden. Zudem können Krisen schnelle Änderungen der Situationen und damit auch der Anforderungen an das SCRM herbeiführen, sodass zur Schaffung einer Risikotransparenz eine Verkürzung des Aktualisierungszyklus notwendig sein kann. Im besten Fall agieren Unternehmen auf Basis tagesaktueller Daten, was die Vorteile digitaler Tools unterstreicht. Aufgrund der mit der Krise einhergehenden Existenzbedrohung des Unternehmens ist eine Beurteilung der zu implementierenden Maßnahmen hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf die Liquidität des Unternehmens zwingend erforderlich. Neben der schnellen Entscheidungsfindung kann im Rahmen von Krisen auch die Erkennung bestimmter Krisenauswirkungen sowie die Implementation spezifischer Maßnahmen die Geschwindigkeit des Krisenverlaufes für das Unternehmen beeinflussen. Im Zuge dessen können Business-Continuity-Pläne mit vorausgeplanten Maßnahmen eine höhere Geschwindigkeit herbeiführen. Neben Maßnahmen zur Abmilderung der Krisen sollten gleichzeitig auch Strategien und Maßnahmen zur Wiederherstellung des vollen Leistungsvermögens im Rahmen von Ramp-up Plänen entwickelt werden. Diese dienen der Planung der Wiederaufnahme der regulären Geschäftstätigkeit nach überstandener Krise.